哪些智能決策方法(人工智能常采用的思維決策方法有)
1.人工智能常采用的思維決策方法有
人工智能的判定方式主要為正確和錯誤。一旦出現(xiàn)了有爭議的既正確，又錯誤的答案。人工智能就很難給出自己的判定了（比如某部電影好看或者不好看）但是它可以給出人類的歷史評判數(shù)據(jù)，比如70%的人認為好看，20%的人認為不好看，10%的人認為不好說。它自己給出的評判永遠是一個概率事件的總和而不是像人一樣直接的說出好或不好。
人類的判定思維某些時候也是按照正確和錯誤來的，但更多時候是按照喜好和情感來的。比如買一部手機，人會按照品牌，價格，功能，顏色的順序去挑選。而人工智能只會按照功能來挑選。
2.科學決策有哪些方法
在大多數(shù)人的眼里，決策有點像“上帝的骰子”一樣難以捉摸，神秘莫測。在社會的變化越來越快、生產(chǎn)經(jīng)營活動越來越復雜的今天，僅憑一兩個人難以言傳的智慧、經(jīng)驗和直覺來決策，顯然是遠遠不夠的?？茖W決策雖然沒有一個固定不變的公式，但是，作為對科學決策活動規(guī)律性描述的決策程序則是任何一名管理者都必須遵循的。
科學決策具有下列特征：
目標性。決策總是為了達到一個既定的目標。在一定的條件和基礎上，確立希望達到的結果和目的，這是決策的前提。有目標才有希望，有目標才能衡量決策的成功或者失敗。所以目標選擇是決策最首要的環(huán)節(jié)。
擇優(yōu)性。決策必須根據(jù)既定目標，運用科學手段，評價各種方案的可行性，選擇最優(yōu)方案。決策總是在一定條件下，對若干方案進行選擇。擇優(yōu)包括兩個方面：一是目標選擇，即尋找優(yōu)化目標；二是方法選擇，即尋找達到目標的最佳方法和途徑。
可行性。決策是為了實施擇優(yōu)的方案，不準備實施的決策是毫無意義的。決策的可行性，首先取決于它所依據(jù)的數(shù)據(jù)和資料是否準確、全面，因此，科學決策一定要建立在科學預測的基礎上；其次，決策方案與實際情況必然存在一定的差距，為此，決策應富有彈性，要留有余地，使需要與可能相結合，以保證目標實施的最大可能性。
具體地講，科學決策的程序由以下幾個步驟組成：
提出問題。管理工作是紛紜復雜的，因此，管理者要經(jīng)過大量的調查、研究、分析、歸納，特別是要抓住關鍵性問題，通過創(chuàng)造性思維，敏捷而準確地把亟待解決、關系重大的問題摸準抓住。
確定目標。就目標與效率相比較而言，提高效率固然重要，但謀求好效果的決定性因素是要確定正確的目標方向，即要做“對”事。如龜兔賽跑，兔子雖快，但若它掉過頭來反著跑，那么它就算不睡覺也沒法趕上烏龜。因此，確定決策的目標要強調它的方向性，否則，目標就只能是模糊的目標。
擬訂方案。這是為達到目標而尋找途徑的過程。在一般情況下，達到或者實現(xiàn)一個既定目標，客觀上可能存在著多條途徑，在諸多途徑中，必然有好壞之分。擬訂方案就是通過探索和研究制定解決問題、實現(xiàn)目標的各種可供選擇的可行方案。
方案擇優(yōu)。這是在擬訂好方案之后尋找最優(yōu)方案的過程。它是按照決策目標提出的要求，對所擬訂的方案進行系統(tǒng)分析和全面評價，對比各種方案實施的差異點，看其經(jīng)濟效益是否符合最大或者“最小”的原則，以便好中選優(yōu)。
實施反饋。經(jīng)過方案擇優(yōu)決定的決策必須回到實踐中去實施，并且，決策的優(yōu)劣必須以決策的執(zhí)行結果來驗證。一個正確的決策，如果執(zhí)行不利，也會帶來很壞的后果。
3.決策有什么方法
1.頭腦風暴法：按照一定規(guī)則召開創(chuàng)造性思維的會議的形式。
要求不重復、不質疑、不反駁，沒有框架限制，可以補充觀點。 2.反頭腦風暴法：對前者提出的設想、方案逐一反駁、質疑。
3.德爾菲法（專家意見法）：匿名發(fā)表意見，團員間不發(fā)生橫向關系，只與調查人員發(fā)生關系，反復填寫問卷，匯總成專家基本一致的看法。要求獨立思考。
①匿名性；②反復性；③定量性；④集體性；⑤準確性。優(yōu)點：花費少，得到的信息量大；缺點：耗時，互動性差。
4.名義群體法：群體成員先進行個體決策，然后各成員逐一說明自己的看法，直到所有成員表達完畢再進行群體討論，挑選最佳方案。優(yōu)點：使群體成員正式開會但不限制每個人的獨立思考。
5.電子會議法：群體預測與計算機技術相結合的預測方法。群體成員將自己有關解決政策問題的方案輸入計算機終端，然后再將它投影在大型屏幕上。
優(yōu)點：匿名，可靠，快速。缺點：打字慢的人沒有優(yōu)勢，沒有面對面的口頭交流。
6.無領導會議法：讓一個不指定負責人的群體討論給定的問題，并作出決策?？梢杂^測群體成員的組織協(xié)調能力、口頭表達能力，辯論的說服能力等各方面的能力和素質以及自信程度、進取心、情緒穩(wěn)定性、反應靈活性等個性特點。
4.常用的確定型決策方法有哪些
確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法各有哪些？
答：
確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法分別為：
(1)確定型決策方法
常用的確定型決策方法有線性規(guī)劃和量本利分析法等。
①線性規(guī)劃法。線性規(guī)劃是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最大值或最小值的方法。運用線性規(guī)劃建立數(shù)學模型的步驟是：a.確定影響目標大小的變量，列出目標函數(shù)方程；b.找出實現(xiàn)目標的約束條件；c.找出使目標函數(shù)達到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。
②量本利分析法。量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量（或銷售量）、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。在應用量本利分析法時，關鍵是找出企業(yè)不盈不虧時的產(chǎn)量（稱為保本產(chǎn)量或盈虧平衡產(chǎn)量，此時企業(yè)的總收入等于總成本）。找出保本產(chǎn)量的方法有圖解法和代數(shù)法兩種。
(3)風險型決策方法
常用的風險型決策方法是決策樹法。決策樹法是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況（或自然狀態(tài)）下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。
(2)不確定型決策方法
常用的解決不確定型決策問題的方法有以下三種：
①小中取大法：決策者對未來持悲觀態(tài)度，認為未來會出現(xiàn)最差的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最低收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高，簡稱小中取大法。
②大中取大法：決策者對未來持樂觀態(tài)度，認為未來會出現(xiàn)最好的情況。決策時，對各種方案都按它帶來的最高收益考慮，然后比較哪種方案的最高收益最高，簡稱大中取大法。
③最小最大后悔值法：決策者在選擇了某方案后，若事后發(fā)現(xiàn)客觀情況并未按自己預想的發(fā)生，會為自己事前的決策而后悔。最小最大后悔值法是使后悔值最小的方法。
5.決策方案一般有哪些
決策管理的模式 根據(jù)華盛頓大學Professor Bettin 的研究分析，大多數(shù)的領導者，他們的決策模式可分為五大模式，但是每一位領導者都有他們習慣或偏愛的決策模式，有些是合適的，有些不見得是適當?shù)臎Q策模式的應用，這與決策的時機、性質都有關聯(lián)。
首先讓我們來探討一下這五種決策模式。 （一） L 決策模式 L型決策模式，是領導者對該項事情的決策，完全依據(jù)自己對該事情的了解與信息，憑其經(jīng)驗與知識做決策，完全不與相關部屬討論或征詢意見。
自信滿滿的領導者，或認為部屬沒有能力，或不習慣部屬的參與決策，都喜歡使用這種決策模式。這種L型的決策模式，完全沒有員工的參與，更談不上透過決策模式與員工討論，來提升員工的能力。
習慣這種決策模式的主管大都傾向獨斷式的領導，平時與員工保持距離，由領導統(tǒng)馭的角度來看，這是一種最差的決策模式。但是有時候，由于時間緊迫，領導者被迫必須采用這種決策模式，如果領導者對該項事務并不十分了解，這時候L型的模式就要冒決策失敗的風險了。
（二） LI 決策模式 LI型決策模式，領導者面對一項決策時，會選擇性的詢問員工一些問題的看法，但并不會讓員工知道詢問的目的何在，之后自己根據(jù)這些得來的信。 決策管理的模式 根據(jù)華盛頓大學Professor Bettin 的研究分析，大多數(shù)的領導者，他們的決策模式可分為五大模式，但是每一位領導者都有他們習慣或偏愛的決策模式，有些是合適的，有些不見得是適當?shù)臎Q策模式的應用，這與決策的時機、性質都有關聯(lián)。
首先讓我們來探討一下這五種決策模式。 （一） L 決策模式 L型決策模式，是領導者對該項事情的決策，完全依據(jù)自己對該事情的了解與信息，憑其經(jīng)驗與知識做決策，完全不與相關部屬討論或征詢意見。
自信滿滿的領導者，或認為部屬沒有能力，或不習慣部屬的參與決策，都喜歡使用這種決策模式。這種L型的決策模式，完全沒有員工的參與，更談不上透過決策模式與員工討論，來提升員工的能力。
習慣這種決策模式的主管大都傾向獨斷式的領導，平時與員工保持距離，由領導統(tǒng)馭的角度來看，這是一種最差的決策模式。但是有時候，由于時間緊迫，領導者被迫必須采用這種決策模式，如果領導者對該項事務并不十分了解，這時候L型的模式就要冒決策失敗的風險了。
（二） LI 決策模式 LI型決策模式，領導者面對一項決策時，會選擇性的詢問員工一些問題的看法，但并不會讓員工知道詢問的目的何在，之后自己根據(jù)這些得來的信息，就做決策了。由參與式管理的角度來看，LI決策模式，也只有10%的參與度，主要還是領導者，依據(jù)自己的知識與情報來做決策。
如果決策的品質與正確性是很關鍵的時候，且領導者對這項決策又缺少足夠知識時，L與LI兩項都不是最理想的決策模式。 （三） LC 決策模式 LC型的決策模式，雖然也只是與少數(shù)幾位部屬分開討論，但是因為領導者會提出困難與決策目的說明，這樣的參與程度，大概有50%，可算是比較民主參與式的領導，對員工的訓練與培育，也可以起到一些作用。
相對于L與LI,LC決策模式會花較多時間，但是如果這可換來更正確適當?shù)臎Q策，與員工的能力成長，犧牲小部份效率還是值得的！ （四） LCT 決策模式 LCT模式，領導者在需要做決策的時候，會先召集相關的主管一起開會，先向主管們說明決策的目的與困難，并請每一位主管提出各自的看法與決策建議，在會議中，領導者只扮演鼓勵發(fā)言、引導討論的角色，讓不同的意見激蕩出更好的意見，最后領導者綜合大家的意見后，加上自己深入的思考，才做出決策，并向相關提供意見的主管說明最終的決定與原因。 LCT模式，雖然很花時間，但是這種決策模式充分做到上下交流，全員參與，對形成團隊合作有很大的幫助，對員工能力的成長效果最好。
這種模式，透過腦力激蕩法，可以找到較佳的方案，也由于大家都參與討論，決策的結果由大家一起承擔，大家都愿意全力的來支持這項決策，對決策的徹底執(zhí)行，起到?jīng)Q定性的作用。對于復雜且沒有規(guī)范可循的問題，LCT是最好的決策模式。
（五） T 決策模式 T模式，是一種全員參與的模式，領導者將決策的形成完全的交給團隊，并全力的支持團隊最后的決定。 T模式由于是全員共同決策，可能會花比較多的時間，會缺乏效率，但是這種模式，最能被大家接受，并愿意全力支持，效力最高。
當然這種決策模式也存在決策錯誤的風險，因為決策結果是由團隊決定的，如果你的團隊對公司向心力與認同度不夠，員工容易只考慮自己的立場，而不管公司的立場與公司的利益，尤其是當這項決策涉及員工的切身利益時，更容易發(fā)生偏差的決策。 T模式是最民主的決策模式，是員工參與度最高的模式，但這種模式如同L模式，也是一種極端，很容易被部分忽略自己管理責任的領導者，以授權之名義，完全放任員工做決策。
特點： 靈活的人力資源配置 以詳細職務分工為基礎的制度化管理 強烈物質刺激為基礎的工資制度。
6.決策的主要方法有哪些
兩人同兼一職的現(xiàn)象是不存在的。
同樣，在晉升時，必須一個是勝利者，一個是失敗者。 在瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境中，企業(yè)家要為自己的企業(yè)航船把握正確的方向，僅靠你的生活經(jīng)驗和直觀感覺是不行的，要借助于現(xiàn)代成熟的定量分析方法，用以檢驗經(jīng)驗與直感的可靠性和正確性，并根據(jù)定量分析結果，進行正確的決策。
哈佛商學院的管理經(jīng)濟學課程，教給學生們?nèi)绾螌⒅饔^的定性判斷，與客觀的定量分析相結合進行經(jīng)營決策的技能。學生們通過這門課的學習，理解了定量分析對于決策的重要性。
哈佛認為，企業(yè)經(jīng)營者，要做好企業(yè)的決策，必須了解企業(yè)三種經(jīng)營狀態(tài)。它們是“零和游戲”、“囚犯兩難”和“自然淘汰”。
企業(yè)面臨的多數(shù)經(jīng)營情況，都可歸為這三種游戲類型。企業(yè)家須判斷經(jīng)營狀況屬于哪種游戲，從而決定應該采取的行動模式。
“零和游戲”就是一方得分他方失分，即合計為零的游戲。所有競爭項目都有價值，勝者得到價值。
擲硬幣可謂典型的零和游戲。正面朝上，背面自然朝下。
一方取勝，他方定敗。這樣便產(chǎn)生了零和游戲。
同樣，賭賽馬、賽狗也可以說是零和游戲的一種。賭賽馬取勝的人，從負者手中得到了錢，即賭注和找還錢的總和（當然要交跑道、維護費、贏馬所有者的獎金、稅款等）是零。
在企業(yè)中也是如此，兩人同兼一職的現(xiàn)象是不存在的。同樣，在晉升時，必須一個是勝利者，一個是失敗者。
的確，在這種零和游戲中，選手可選擇的戰(zhàn)略只是一個，那就是取勝，另無他法。各選手必須竭盡全力，勝利者獨享戰(zhàn)利品，因此在這里毫無妥協(xié)的余地，談判也毫無意義。
在“囚犯兩難”的場合，如果各位參賽者都不想獨占好處，那么全體選手就能得到最好的結果。如果大家齊心協(xié)力，就能取得對眾人來說是最好的結局。
如果每個人都姿意妄為，得到的將是最壞的結果。 犯人A、B分別在兩間房子內(nèi)受審。
檢察官要判犯人無期徒刑，由于種種原因暫時不能判決，于是，檢察官向他們兩人暗示：如果犯人坦白，省去了法院的時間和經(jīng)費，就可以得到減刑。如果其中的一個囚犯坦白，提供了證詞，此犯人就可得到特別減刑。
但是實際上，如果二人都坦白，證詞便無用了，所以不能得到相應的減刑。 假設犯人A坦白并提供了證詞，但犯人B沒有坦白，那么犯人A判刑10年，犯人B就會被判無期徒刑；反之，如果犯人B坦白并作證，犯人A緘默不語的話，則犯人B判10年刑，犯人A則判無期徒刑。
如果二人都坦白，省去了二審費用，二人都會被判20年刑。但是假如二人都不坦白，就會因證據(jù)不足被免予起訴。
如上所述，如果二人相互配合都不坦白，就能得到最好的結果。然而，二人卻分別被關在不同房間里受審，由于對對方不信任，二人都希望因自己坦白而減刑，這也許便招致了最壞的結果。
只有信任對方，形成互相配合的狀態(tài)時，犯人矩陣作戰(zhàn)才能成功。 美國航空業(yè)在80年代中期，就陷人了這種“犯人兩難”矩陣的狀況。
在實行嚴厲的管理措施時期，航空公司為緩和價格的航線競爭，就采取了相應措施。但是，管制措施一旦廢除，各航空公司便想方設法增加哪怕是數(shù)目很少的飛行次數(shù)，各航空公司相對降價，來實現(xiàn)自己最大利潤的欲望。
其結果是，幾乎所有的航空公司都得到了最壞的結果。原因是，各航空公司在管制措施取消以前，與職工訂立了長期的工作合同，從而無法削減勞務成本。
可如果航空公司都一起提高價格，整個航空公司的效益就會大為改觀。但是，對消費者來說，幸運的是，在反托拉斯法中，已明確地禁止這樣的價格協(xié)定。
“自然淘汰”是結婚或其他所有親密關系中都存在的窘境。游戲中的選手A，希望得到與選手B同樣的最好結果。
這時對方如果放棄對最好結果的追求、，那么選手A就達到目的了。反之，選手B也亦然。
很多公司為滿足各種特定的市場需求而制造產(chǎn)品，但實際上，往往只有一種產(chǎn)品幸存下來。這是因為生產(chǎn)方面的固定費用很高，各公司為了從投資中得到利益，就必須擁有較大的市場占有率。
在商場實戰(zhàn)中，為了不讓競爭對手進入市場，利害相關者之間的交流和暗示，就具有決定的作用了。讓失敗可能性很大的人在市場上競爭，是任何當事者都不喜歡的。
因此，很多時候，將今后要投放市場的產(chǎn)品消息告訴競爭對手，使其放棄市場競爭，是一種明智而有效的方法。了解究竟誰棄權的最有效的手段，是你自己第一個進入市場。
因為不可能詳細敘述所有的分析，我們這里所介紹的框架，只能將復雜的決策，分解為最簡單的要素。這是應用于各種職能規(guī)范中所必需的決策方法。
管理經(jīng)濟學是數(shù)量分析類型學生們喜歡的科目。這是因為在分析過程中；他們可能會發(fā)現(xiàn)意想不到的“正確”答案。
但是，習慣用主觀判斷和常識進行決策的學生們，也熱衷于學習數(shù)量化方法和邏輯分析方法。利用數(shù)量分析法，可以避免片面性增加其準確性和可靠性。
明白了一個很有趣的道理，那就是，要使決策的數(shù)量化過程正確而有效，你必須具備一種靠直覺判斷各相關要素的能力。 雖然不能否認優(yōu)秀的判斷力和決策的關鍵，但管理經(jīng)濟學講座的目的，是教授在若干個選擇方案中，判斷哪種方案最為合適的方法。
哈佛將送給你一個理。
7.經(jīng)營決策的方法有哪些
經(jīng)營決策的方法：經(jīng)驗決策法
這是一種最古老的決策方法，由于它簡便易行，在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策中，仍然經(jīng)常使用。特別是對那些業(yè)務熟悉、工作內(nèi)容變化不大的專家，往往可以憑經(jīng)驗做出決策，并且能取得良好的效果。
經(jīng)營決策的方法：德爾菲法
這種方法是美國著名的咨詢機構蘭德公司于20世紀50年代初發(fā)明的。它的核心組織形式是：不把專家召集在一起開會討論，而是發(fā)函請一些專家對一定的問題提出看法和意見，被征詢的專家彼此不相知。收到專家們回答的意見后加以整理分析，再分寄給專家們繼續(xù)征求意見。如此重復多次，直到意見比較集中為止，以據(jù)此做出決策。這種方法可以使專家們毫無顧慮，各抒己見，同時又能把較好的意見逐步集中起來。
經(jīng)營決策的方法：頭腦風暴法
這是邀集專家，針對確定的問題，敞開思想、暢所欲言、相互啟發(fā)、集思廣益、尋找新觀念，找出新建議。其特點是運用一定的手段，保證大家相互啟迪，在頭腦中掀起思考的風暴，在比較短的時間內(nèi)提出大量的有效的設想。它一般采取會議討論的形式，召集5~10名人員參加，會議人員既要求有各方代表，又要求各代表身份、地位基本相同，而且要有一定的獨立思考能力。會議由主持人首先提出題目，然后由到會人員充分發(fā)表自己的意見，會上對任何成員提出的方案和設想，一般不允許提出肯定或否定意見，也不允許成員之間私人交談。會議結束后，再由主持人對各種方案進行比較，做出選擇。
經(jīng)營決策的方法：集體意見法
這種方法是把有關人員集中起來以形成一種意見或建議。與會者發(fā)表的各種看法，其他人可以參加分析、評價，或提出不同看法，彼此之間相互討論、相互交流、相互補充、相互完善。會議主持人還可以根據(jù)發(fā)言者的個人身份、工作性質、意見的權威性大小等因素對各種意見加以綜合，然后得出較為滿意的方案。
8.常用的生產(chǎn)管理決策方法有哪些
確定型決策的方法
確定型決策的分析計算方法一般采用方案比較法、成本效益分析法、量本利分析法等。其中量本利分析法是一種適用性強、應用廣泛的決策方法，其基本原理是根據(jù)與決策方案有關的產(chǎn)品產(chǎn)（銷）量，成本、盈利的相互關系，分析各方案對應的經(jīng)營效益的影響，對此作出方案的評價和選擇。盈虧平衡分析如下：
在上式中：P是銷售單位；V是單位變動成本；E是盈虧平衡點。
隨機型決策的方法
隨機型決策也稱風險型決策，其決策的客觀條件不能肯定，但能判斷確定未來經(jīng)濟事件各種自然狀態(tài)可能發(fā)生的概率。如表6-2和圖6-1:
矩陣中的Si表示可能發(fā)生的客觀狀況（自然狀態(tài)），它們不以決策者的意志為轉移，屬于不能控制的因素。而P(Si)表示狀態(tài)Sj發(fā)生的概念。矩陣中Ai表示決策者解決問題時可能采取的策略方案，是決策者可以調節(jié)的，屬于可控制的因素。矩陣中的Vij表示各種不同的方案在各種不同的自然狀態(tài)下產(chǎn)生的結果。期望值的計算公式是：
決策者根據(jù)決策目標，選擇最大的或最小的期望值所對應的方案為決策方案，并付諸實施。
決策樹的分析計算與決策矩陣基本相似。但它用樹形圖來描述其分析計算過程，并且能解決較為復雜的多層次的決策問題。
其中，□——決策點，由此引出方案枝；○——狀態(tài)結點，由此引出概率枝；△——決策過程始點，表示該過程的決策結果。
不確定型決策的方法
(1)等可能性法
等可能性法也稱拉普拉斯決策準則。采用這種方法，是假定自然狀態(tài)中任何一種發(fā)生的可能性是相同的，通過比較每個方案的損益平均值來進行方案的選擇。在利潤最大化目標下，選擇平均利潤最大的方案；在成本最小目標下選擇平均成本最小的方案。
(2)保守法
保守法也稱瓦爾德決策準則，小中取大的準則。運用保守法進行決策時，首先確定每一可選方案的最小收益值，然后從這些方案最小收益值中，選出一個最大值，與該最大值相對應的方案就是決策所選擇的方案。
(3)冒險法
冒險法也稱赫威斯決策準則，大中取大的準則。
冒險法在決策中的具體運用是：確定每一可選方案的最大利潤值，再從這些方案的最大利潤中選出一個最大值，與該最大值相對應的那個可選方案便是決策選擇的方案。
(4)樂觀法
樂觀法也稱折衷決策法，決策者確定一個樂觀系數(shù)ε（0.5,1），運用樂觀系數(shù)計算出各方案的樂觀期望值，并選擇期望值最大的方案。
(5)最小最大后悔值法
運用最小最大后悔值法時，首先要將決策矩陣從利潤矩陣轉變?yōu)闄C會損失矩陣；然后確定每一個可選方案的最大機會損失；再次，在這些方案的最大機會損失中，選出一個最小值，與該最小值對應的可選方案便是決策選擇的方案。
