領導常用的激烈方法(常見的領導方式)
1.常見的領導方式有哪些
領導方式就是領導者對待被領導者的行為模式。常見的領導方式有：
1、"專制-權威式"：采用自上而下的溝通方式，很少信任下屬。對人采用恐懼與懲罰的方法，偶而兼用獎賞，決策權集中于自己。
2、"開明-權威式"：對下屬有一定信任和信心，并用獎賞和懲罰，允許一定的自下而上的溝通，授予下級一定的決策權，但牢牢掌握政策性控制。
3、"協(xié)商式"：對下屬抱有相當大的信任和信心，通常設法采納下屬意見；采用獎賞，偶爾用懲罰和一定程度的參與；進行上下雙向溝通；在最高層制定主要政策和總體決策的同時，允許低層部門作出具體問題決策，在某些情況下進行協(xié)商。
4、"群體參與式"：對下屬在一切事務上抱有信心和充分的信任，總是從下屬獲取設想和意見，并積極地加以采納；組織群體參與確定目標和評價實現(xiàn)目標的進展；積極從事上下雙向溝通；鼓勵各級組織作出決策。
2.領導整下屬 最狠的方法
1、冷落：這種方法又叫冷處理，就是不讓你參加會議，不讓你參加活動，有什么事安排人不通知你，平時對你挺熱情的，開始對你比較冷漠，是你的機會也會讓給別人，在職場上，這種冷落是讓人非常難受的事情。
2、調(diào)崗：就是把你調(diào)到不重要，或者一個非常清閑的崗位上讓你一天到晚沒事做，然后找理由再下狠手，或者讓你到比較難做的崗位上去，給你出難題，這個方法最直接，也是明顯，我們最容易感覺得到。
3、直懟：這種方法一般是性格耿直的領導用的，這種領導非常簡單，你不行就直接干你，或者吵你，或者罵你，不給你留一點情面，說實施，遇到這樣的領導，你得好發(fā)珍惜，而且這種領導一般比較好和解。
4、小鞋：就是穿小鞋，給你找難題，讓你難堪等待，這種方法通常領導不會直接使用，都會與某些事情聯(lián)系起來，讓你不能說這是領導對你穿小鞋，所以，這種領導相對來講，是比較狡猾的哦。
5、不給資源：就是領導把資源向你的競爭對手傾斜，你不是能力強嗎？不給你資源，扶持你的對手，讓你的對手占據(jù)絕對優(yōu)勢。你就是再牛的人，沒有政策，沒有資源，你一樣施展不開。
3.領導方式有哪些
領導方式 是指領導者在領導過程中對被領導者采取什么樣的態(tài)度，是領導活動的模式化。依據(jù)不同的標準領導方式分為不同的類型。
按權力控制程度
可分為集權型領導、分權型領導和均權型領導。
按領導重心所向
可以分為以事為中心的領導、以人為中心的領導、人事并重式的領導。
按領導者的態(tài)度
分為體諒型領導、嚴厲型領導。
按決策權力大小
分為專斷型領導、民主型領導、自由型領導。
主要是因人而異，因地制宜！不同的企業(yè)采取不同的領導方式！
4.領導激勵的方式有哪些
激勵是指一個有機體在追求某些目標的愿望程度。
激勵藝術是指領導者在率領團隊實現(xiàn)組織目標時給予團隊成員的巨大動力，這一動力能夠極大地鼓舞團隊成員的工作熱情和創(chuàng)造精神，加速組織目標更好地實現(xiàn)。領導的激勵，可以使下屬意識到自己在群體中的位置和價值，在領導心中的形象；領導的激勵，可以滿足下屬的榮譽感和成就感，使其在精神和物質(zhì)上受到鼓勵；領導的激勵也是下屬工作的精神動力；領導的激勵，還能夠密切上下級的關系，有利于上下團結，領導激勵不僅表明了領導對下屬的肯定和賞識，還表明領導很關注下屬的事情，對他的一言一行都很關心。
1.形象激勵?，F(xiàn)代管理心理學的研究表明，領導形象是調(diào)動勞動者積極性的不可缺少的、有時甚至是起決定作用的因素。
這主要是因為領導者所處的地位和應起的作用所決定的。領導者處在眾人矚目的位置上，他既是一個組織領導者，又是一個示范引導者，他的一言一行、所作所為很容易引起下屬的學習和效仿，下屬希望領導者做出表率。
因此，高明的領導者很會利用自己獨具的形象激勵優(yōu)勢，在水平、作風、精神、情感等方面去影響、鼓舞、激勵自己的下屬。[1] 2.賞識激勵。
就是領導者對有才能、有抱負的群體成員予以重視，對有智力型貢獻的勞動者給予肯定和贊揚，并為之提供實現(xiàn)自我創(chuàng)造的機會和條件。賞識激勵是激勵的最高層次，實際上就是滿足下屬的一種高級精神需要，使下屬的自尊感、榮譽感、參與感和責任感都得以滿足和實現(xiàn)，并能充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造力和潛力。
3.榮譽激勵。榮譽激勵是一種高層次的激勵方式，是一定層次的組織對下屬的單位和個人授予的一種榮譽稱號。
被授予榮譽稱號，表明被承認是大家學習的榜樣，標志著某方面追求的成功和自我價值的增值，是對一種高級精神需要的滿足，對一個有才干、有抱負的人來說，這無疑是一種巨大的鞭策，將起長久的激勵作用。4.信任激勵。
信任是對人的價值的一種肯定。人們在受到信任以后，便能產(chǎn)生榮譽感，激發(fā)責任感，增強事業(yè)感。
尤其當領導者給予的信任與個人的意向、興趣、愛好相吻合時，下屬工作起來，不僅不是一種負擔，而且是一種享受，并能激發(fā)起人們的更大積極性。領導者的責任，就在于利用人們求好向上的心理，加以正確引導，激勵他們前進，使下級的積極性能夠充分發(fā)揮出來。
5.榜樣激勵。榜樣是人的行動的參照系。
作為領導者如果能夠建立起科學、合理的“參照系”，就會把人們的行為導向組織目標的實現(xiàn)。我們常說榜樣的力量是無窮的，就是這個道理。
榜樣不是僵死的“樣板”，也不是十全十美的圣賢，而是從人們的群體行為中孕育、成長起來的，被群體公認為思想進步、品格高尚、工作出色的人。只有這樣的榜樣，才能受到群眾的敬佩、信服，因而也就是權威性。
6.目標激勵。人的需求確定了人行動的目標，人的行動都是為了達到一定的目標，當人們有意識地明確自己的行動目標，并把自己的行動與目標不斷加以對照，知道自己前進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，其行動的積極性就會持續(xù)和高漲。
在領導目標制定、分解時，目標的難度應以中等為宜，目標難度太大，容易令人失去信心；目標難度過小，又激發(fā)不出下屬應有的干勁；只有跳一跳，才能夠得著的目標，人的積極性才是最高的，因為這樣的目標滿足個人需要的價值最大。7.能力激勵。
每個人都有自己發(fā)展自己能力的需求。領導者可以通過培訓激勵和工作內(nèi)容激勵滿足員工這方面的需求。
培訓激勵對青年人尤為有效。通過培訓，可以提高下屬實現(xiàn)目標的能力，為承擔更大的責任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。
工作內(nèi)容激勵是用工作本身來激勵下屬是最有意義的一種激勵方式。如果領導者能讓下屬干其最喜歡的工作，就會產(chǎn)生這種激勵。
領導者應該了解下屬的興趣所在，發(fā)揮各自的特長，從而提高效率。8.行政激勵。
是國家行政機構和各級組織按照一定的法規(guī)程序給予的具有行政權威性的獎勵和處罰。這也是激勵的一種主要方式，主要形式有：按照法律規(guī)定和條令條例給予的警告、記過、記大過、留用察看、開除等處罰和嘉獎、三等功、二等功、一等功、榮譽稱號等獎勵；各級組織經(jīng)過群眾性的評比而確定的各類委員、代表、標兵、模范、先進工作者等以及對其罷免；國家、軍隊、地方評定的科技進步成果獎和科學發(fā)明獎等等。
行政激勵具有鮮明的法規(guī)性、權威性、永久性和嚴肅性的特點。所謂法規(guī)性，就是要嚴格執(zhí)行法律和條令條例以及有關規(guī)定，不能有隨意性；所謂權威性，就是以國家和行政組織名義出現(xiàn)的，對激勵對象有著十分重大的影響；所謂永久性，就是一般要“記錄在案”，在激勵對象身上能留下長遠的“印記”，甚至是影響終生；所謂嚴肅性，就是要按照嚴格的程序和規(guī)定進行，并以一定的形式公布于眾。
9.反向激勵。就是指領導者通過向下屬的心理施加反向的負刺激，來激發(fā)他們的自尊心和榮譽感的方法。
其通常的做法是，領導者針對下屬爭強好勝的心理狀態(tài)，有意識地直接或間接地向下屬表達諸如懷疑、否定之類的信息，來適度地觸動他們的自尊心，使其從內(nèi)心產(chǎn)生一種保持自尊的強。
5.常用的激勵手段有哪些
常用的激勵手段有：
1、目標激勵設置適當?shù)哪繕?，激發(fā)人的動機，達到調(diào)動人的積極性的目的，稱為目標激勵。目標在心理學上通常稱為“誘因”，即能夠滿足人的需要的外在物。一般地講，個體對目標看得越重要，實現(xiàn)的概率越大。因此，設備的目標要合理、可行，與個體的切身利益要密切相關；要設置總目標與階段性目標。
2、獎罰激勵：獎罰激勵是獎勵激勵和懲罰激勵的合稱。獎勵是對人的某種行為給予肯定或表揚，使人保持這種行為，獎勵得當，能進一步調(diào)動人的積極性。懲罰是對人的某種行為予以否定或批評，使人消除這種行為。懲罰得當，不僅能消除人的不良行為，而且能化消極因素為積極因素。獎懲都是一種強化手段，獎勵是對人行為的肯定，是正強化，屬直接激勵。而懲罰是對人的行為的否定，是負強化，屬間接激勵。
3、考評激勵：考評，是指各級組織對所屬成員的工作及各方面的表現(xiàn)進行考核和評定。通過考核和評比，及時指出員工的成績、不足及下一階段努力的方向，從而激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。為了讓“考評激勵”發(fā)揮最大的作用，在考評過程中必須注意制定科學的考評標準，設置正確的考評方法，提高主考者的個體素質(zhì)等。
4、競賽與評比的激勵：競賽在組織內(nèi)是一種客觀存在，在正確思想指導下，競賽以及競賽中的評比對調(diào)動人的積極性有重大意義。競賽與評比的心理學意義是：競賽與評比對動機有激發(fā)作用，使動機處于活躍狀態(tài)。競賽與評比能增強組織成員心理內(nèi)聚力，明確組織與個人的目標，激發(fā)人的積極性，提高工作效率。
5、領導行為激勵：領導者行為通過榜樣作用、暗示作用、模仿作用等心理機制激發(fā)下屬的動機，以調(diào)動工作、學習積極性，稱為領導行為激勵。領導的良好行為、模范作用、以身作則就是一種無聲的命令，能夠有力地激發(fā)下屬的積極性。
6.有效的領導激勵方法
要充分調(diào)動人的積極性，達到組織目標順利實現(xiàn)的目的，就應該懂得正確的人事激勵原則。
要在正確的激勵原則指導下制定激勵措施。 1.了解員工的心理需求和人格類型 激勵是為了調(diào)動人們的積極性，滿足人的正當?shù)?、合理的需要而實施的行為，因此在制定激勵措施前，要進行充分的調(diào)查研究，以確實掌握人們的基本需要是什么？滿足的程度如何？哪些需要的滿足最能調(diào)動群眾的積極性？這樣才能有的放矢，起到較好的確效果。
不同的人格，其取向也不同。人格類型劃分方法很多，主要指內(nèi)向和外向兩種人格取向。
內(nèi)向者態(tài)度內(nèi)向，受追求權力，受社會尊重等需求推動。 員工不同心理需求和人格取向，就產(chǎn)生了不同的動機，這就要求管理者針對不同動機采取不同的激勵方法。
2.正確地分析員工的工作動機 員工的工作動機的強度，不僅取決于他從工作或勞動中獲取什么，而且還取決于員工對管理人員的工作安排和外在報酬的心理需求的滿足感。研究材料表明，員工努力工作可能取決于下列因素： （1）計自己做出的努力能否達到或超出管理目標的可能性； （2）若達到目標，其獲得獎償?shù)目赡苄裕? （3）外在報酬滿足需求的可能性； （4）工作中滿足心理需求的可能性； （5）對這些需求的滿足所做的評價。
3.滿足員工的外在需求 所有的員工都希望從工作中獲得滿足，最一般的最普遍的滿足就是工資和獎金，這是外在滿足。工資不僅是生活的保障，而且也是社會地位、扮演出角色、受人尊重以及個人成就與權力的象征。
工資的激勵作用取決于許多具體的條件：①人格特征；②成就需要；③經(jīng)濟背景等。 4.注重員工的內(nèi)在需求 工作除了滿足基本生活需求的功能外，還有滿足其他心理需求的功能。
工作是各種社會需求滿足的工具。通過完成工作可以滿足社會交往，顯示才能，施展抱負，行使權力，取得成就，發(fā)揮創(chuàng)造力，獲得社會尊重等需求。
員工若只把工作看作賺錢謀生的手段，對工作可能持無所謂的態(tài)度，甚至厭惡態(tài)度，不會有很高的工作熱情。追求心理上需求滿足的人，則把工作視為高尚，視為滿足自我需求的手段。
5.采取合理的激勵措施 激勵的效果與激勵措施的科學合理程度有密切關系。激勵措施科學合理，人們的心理接受度大，調(diào)動人們的積極性大。
激勵措施不合理，人們會在心理上產(chǎn)生排斥感，甚至于挫傷一些人的積極性。激勵措施合理的重要條件是要使人員心理上都能接受，這是一個非常重要的先決條件，只有這樣才能起到激勵作用，調(diào)動全體人員的積極性。
6.貫徹人盡其責 要求人員各盡其力，各負其責，才能增強工作人員的責任心與事業(yè)心，充分調(diào)動工作積極性，激發(fā)他們的工作熱情，更好地完成本職工作。每個人竭盡全力做好本職工作，企業(yè)的整體工作就做好了。
7.實行按勞分配 按勞分配是制定激勵措施的重要原則，這不僅可以克服平均主義，避免挫傷貢獻較大的人員的積極性，也可以體現(xiàn)腦力與體力勞動，復雜與簡單勞動，熟練與非熟練勞動，繁重與非繁重勞動之間的差異，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。 8.重視社會心理 一個團體其人員的積極性，不僅與員工的思想覺悟、勞動態(tài)度、集體風尚等因素有關，而且與整個社會輿論、社會風尚密切相關。
因此，制定激勵措施，不僅要立足企業(yè)本身，也要考慮社會心理的作用，盡可能利用良好的社會心理、社會輿論、社會風尚的積極作用，克服不良心理的消極作用。 日本的一個青年煙中伸夫，在京都花了3億日元建了一所“京都貴婦人大飯店”。
他的經(jīng)營方法跟別人不同。開業(yè)典禮時，他沒有招待任何一位同行的領導，他雇用的員工，全是20歲左右的充滿朝氣和活力的年輕人。
他對員工們說：“這個大飯店是個可容納150人的旅館。員工只有12個人。
與國內(nèi)其他旅館業(yè)一間套房平均有員工1.5人比較，確實夠少了。但是我會給你們優(yōu)厚的薪金。
你們自己事實上就是領導?！? “士為知己者死”。
這種不把員工當下人的經(jīng)營方法收到了顯著效果。本來要50名員工才做得好的工作，因為這些年輕人被領導看重，他們都心甘情愿地拼命賣力。
因此，12個人把工作做得盡善盡美，每個月的營業(yè)額都在直線上升。 可以說煙中伸夫賺錢的秘訣就是很好地運用了人事激勵的基本原則。
因此，領導者在制定激勵措施時，應該按照正確的激勵原則去制定，這樣，才能取得很好的效果。 八招有效激勵員工： 第一招 目標激勵 所謂目標激勵，就是把大、中、小和遠、中、近的目標相結合，使屬員在工作中時刻把自己的行為與這些目標緊緊聯(lián)系。
目標激勵包括：設置、實施和檢查目標三個階段。在制定目標時須注意，要根據(jù)團隊的實際業(yè)務情況來制定可行的目標。
一個振奮人心、切實可行的目標，可以起到鼓舞士氣，激勵屬員的作用。相反，那些可望不可及或既不可望又不可及的目標，會產(chǎn)生適得其反的作用。
主管可以對團隊或個人制定并下達切合年度、半年、季度、月、日的業(yè)務目標任務，并定期檢查，使其朝著各自的目標去努力、拼搏。 第二招 數(shù)據(jù)激勵 運用數(shù)據(jù)顯示成績，能更有可比性和說服力地激勵屬員的進取心。
對能夠定量顯示的各種指標，要進行定量考核，并制定公布考核結果，這樣可以使屬。
7.管理者可以采取哪些措施來提高自身的領導能力
為您粘貼以下內(nèi)容： 一、優(yōu)秀管理者應具備的六大能力 1）溝通能力。
為了了解組織內(nèi)部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2）協(xié)調(diào)能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。
此外，管理者對于情節(jié)嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。
只要把握消除矛盾的先發(fā)權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。 3）決策與執(zhí)行能力。
在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。 4）規(guī)劃與統(tǒng)整能力。
管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。
特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。 5）統(tǒng)馭能力。
有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)?！备鶕?jù)這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業(yè)。
但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。 6）培訓能力。
管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務。 二、管理者如何提升團隊領導力？ 1）構筑企業(yè)核心團隊 企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。
作為企業(yè)領導人，搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是第一要務，也是領導力的一個重要體現(xiàn)，一個強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)領導力的提升。 2）選擇核心團隊成員 如何搭好這個班子，企業(yè)領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。
從來源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。
如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經(jīng)驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產(chǎn)生管理的“短板”。 除了專長、能力和經(jīng)驗需要互補外，選擇班子成員時，還應考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。
企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。
如位列中國民營企業(yè)三甲之一的上海復星高科技集團，其創(chuàng)業(yè)團隊中的5人均是復旦大學畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰(zhàn)斗力極強的核心團隊，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進行平衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。
3）建立信任關系 正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的團隊呢？ 營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。
在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權也是建立與下屬之間信任關系的有效方式。
從領導者方面來說，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養(yǎng)他們的領導能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。
從團隊成員方面來說，獲得授權能讓他們確實感受到領導對自己的信任，能夠進一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。授權需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。
授權時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說：“你負責本年度A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵?！?/p>
那他可能就。
