工作中賦能方法(員工關(guān)系賦能的方法)
1.員工關(guān)系賦能的方法有哪些
就組織賦能而言，一般認(rèn)為有3種形式：結(jié)構(gòu)性賦能、領(lǐng)導(dǎo)賦能和心理賦能，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、員工自我認(rèn)知等方面。
1.打造基于團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)。
大企業(yè)由于規(guī)模大、人員多，形成了等級(jí)森嚴(yán)的科層制組織結(jié)構(gòu)，在應(yīng)對(duì)復(fù)雜的外部環(huán)境方面顯得比較笨拙，因而常會(huì)面臨創(chuàng)業(yè)企業(yè)從邊緣逐漸壯大并顛覆原有格局的危機(jī)。
規(guī)模大與調(diào)整適應(yīng)能力似乎成了一對(duì)難以調(diào)和的矛盾。為了客戶(hù)大企業(yè)病，越來(lái)越多的大企業(yè)正在尋求打造高效執(zhí)行關(guān)鍵任務(wù)的團(tuán)隊(duì)。
打造基于團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)，核心是將小團(tuán)體的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到大組織上。
具體而言，要著力打破森嚴(yán)的層級(jí)架構(gòu)，減少管理層級(jí)，促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，改變信息流向，由從自下而上與自上而下改變?yōu)榫W(wǎng)狀方向；下沉決策權(quán)力，賦予一線團(tuán)隊(duì)以“開(kāi)火權(quán)”與相應(yīng)的調(diào)整適應(yīng)的權(quán)力；打造企業(yè)平臺(tái)，提供競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)，建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，直面市場(chǎng)，將市場(chǎng)壓力和經(jīng)營(yíng)意識(shí)滲透給每一名員工；突破部門(mén)、專(zhuān)業(yè)的深井，建立起跨部門(mén)、跨團(tuán)隊(duì)的聯(lián)系，建立互信，目標(biāo)共享，將團(tuán)隊(duì)真正融合為一個(gè)整體。
2.推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)積極賦能員工
上級(jí)對(duì)員工的影響是最直接的，組織賦能的職責(zé)必然要落實(shí)到領(lǐng)導(dǎo)身上。在授權(quán)賦能的組織中，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的指導(dǎo)比傳統(tǒng)的層級(jí)組織要多，并善于把更多的選擇權(quán)授予下屬。賦能型領(lǐng)導(dǎo)意味著領(lǐng)導(dǎo)要把團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人才培養(yǎng)、績(jī)效輔導(dǎo)等過(guò)去并未重視的工作提升到相當(dāng)高的程度。
具體而言，領(lǐng)導(dǎo)要?jiǎng)?chuàng)造激動(dòng)人心的愿景并賦予其意義，激勵(lì)員工認(rèn)同愿景并未實(shí)現(xiàn)共同的理想傾力合作；根據(jù)員工不同的成熟度實(shí)施權(quán)變式領(lǐng)導(dǎo)，采取“雙眼緊盯，雙手放開(kāi)”的策略，提高領(lǐng)導(dǎo)行為的其不斷挑戰(zhàn)自我，提供舞臺(tái)促進(jìn)其成長(zhǎng)，并激發(fā)和整合所有成員的智慧；領(lǐng)導(dǎo)要有愛(ài)才之心，注重對(duì)員工的個(gè)性化關(guān)懷，幫助其應(yīng)對(duì)變革和挑戰(zhàn)；領(lǐng)導(dǎo)要為員工提供工作支持和指導(dǎo)，創(chuàng)造并維系良好的團(tuán)隊(duì)工作氛圍，在資源保障、信息透明、良好協(xié)作等方面提供充分支持。
3.提高員工的動(dòng)力、權(quán)利與能力
員工你是組織賦能的主題，也是發(fā)揮能量的主題，因此賦能的最終落腳點(diǎn)是在員工身上。如何讓員工感受到能量與支持，激起內(nèi)心贏得競(jìng)爭(zhēng)的冬季，提高其創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力，是賦能的關(guān)鍵。
第一，給員工壓力。授權(quán)賦能，賦予更多的是對(duì)員工的信任，要將高績(jī)效、快速成長(zhǎng)、果斷決策的壓力傳遞給員工，促進(jìn)其成長(zhǎng)。
第二，激勵(lì)員工。激發(fā)員工內(nèi)在的工作動(dòng)機(jī)，使員工認(rèn)識(shí)到自己是受到組織信任和重視的，從而更加相信自己能夠勝任當(dāng)前以及未來(lái)的工作。
第三，輔導(dǎo)與培訓(xùn)。授權(quán)的前提是員工有相應(yīng)的能力來(lái)合理支配權(quán)力，科學(xué)地作出決策。企業(yè)在授權(quán)賦能的同時(shí)也要注重對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)的培養(yǎng)與培訓(xùn)，通過(guò)建立與各層級(jí)勝任素質(zhì)模型相匹配的培訓(xùn)開(kāi)展。
2.企業(yè)如何為員工賦能
在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境中，賦能比傳統(tǒng)的組織管理模式更能幫助企業(yè)充分發(fā)揮員工潛能，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
如何為員工賦能？從哪些方面著手？馬云提出阿里巴巴要“賦能”年輕人、“賦能”賣(mài)家；劉強(qiáng)東提出京東“賦能”金融行業(yè)、“賦能”實(shí)體經(jīng)濟(jì)和區(qū)域經(jīng)濟(jì)，并發(fā)布了“零售賦能”的發(fā)展戰(zhàn)略；阿里巴巴副總裁曾鳴更明確指出，未來(lái)組織最重要的管理任務(wù)就是賦能。從上述企業(yè)家的言論可以看出，賦能一詞含義頗廣。
既能涵蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面的發(fā)展戰(zhàn)略，涉及組織與外部利益相關(guān)者（例如顧客、供應(yīng)商）的關(guān)系，也能意指組織內(nèi)的管理賦能，強(qiáng)調(diào)組織要為員工賦予能量、提供舞臺(tái)、授予權(quán)力。事實(shí)上，溯及“賦能”一詞的原始含義，學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為賦能對(duì)應(yīng)的英文單詞應(yīng)為“empowerment”，即授權(quán)，意指組織下沉權(quán)力，尊重員工特別是一線員工的自主權(quán)和決策權(quán)。
通過(guò)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)方式、促進(jìn)員工成長(zhǎng)等措施，激勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，充分發(fā)揮員工的聰明才智與潛能，幫助企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。組織為什么要賦能？1.環(huán)境要求賦能 我們正處于一個(gè)充滿(mǎn)易變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性的時(shí)代，企業(yè)運(yùn)營(yíng)和組織管理方式面臨著巨大的挑戰(zhàn)。
復(fù)雜的外部環(huán)境意味著企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)、獲得成功的各種影響因素彼此更加相關(guān)，環(huán)境因素的微小變化都有可能導(dǎo)致結(jié)果的改變。這些環(huán)境變化意味著“高高在上”的管理者們不太可能立刻、全面地感受到各種市場(chǎng)要素的變化從而快速做出正確決策，這必然要求企業(yè)重視一線員工，讓員工做出決策，才能及時(shí)、有效地以最新、最佳的方式滿(mǎn)足客戶(hù)需求，創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值。
在這樣的背景下，要想走得更遠(yuǎn)、更好，組織必須進(jìn)行賦能。2.實(shí)踐推動(dòng)賦能 企業(yè)面臨的生存和競(jìng)爭(zhēng)壓力迫使其不得不充分發(fā)揮創(chuàng)意精英等人力資源的能動(dòng)性，不同企業(yè)的賦能實(shí)踐體現(xiàn)了不同的特點(diǎn)。
京東力圖建立“客戶(hù)導(dǎo)向的平臺(tái)架構(gòu)”，以客戶(hù)需求為出發(fā)點(diǎn)改革組織運(yùn)作模式，重點(diǎn)在授權(quán)前移：打通所有人才的聯(lián)系渠道，把前臺(tái)客戶(hù)需求從一個(gè)個(gè)工作分解成一個(gè)個(gè)任務(wù)，通過(guò)任務(wù)管理平臺(tái)將任務(wù)開(kāi)放給公司內(nèi)所有人。員工可以跨越部門(mén)界限，在全公司范圍內(nèi)自由組隊(duì)，以任務(wù)團(tuán)隊(duì)身份比拼，領(lǐng)取并完成任務(wù)，獲得評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)。
海爾的“人單合一”也體現(xiàn)了賦能理念：通過(guò)企業(yè)平臺(tái)化把企業(yè)從傳統(tǒng)的科層制組織變?yōu)楣矂?chuàng)共贏的平臺(tái)，通過(guò)員工創(chuàng)客化把員工變?yōu)橹鲃?dòng)為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的創(chuàng)客和動(dòng)態(tài)合伙人；韓都衣舍的“小組制”：將傳統(tǒng)的直線職能制打散、重組，新組成的每個(gè)小組要對(duì)一款衣服的設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)各小組還要進(jìn)行人才、品牌等方面的競(jìng)爭(zhēng)。小組制將大的共性與小的個(gè)性完美結(jié)合。
組織如何賦能？就組織賦能而言，一般認(rèn)為有三種形式：結(jié)構(gòu)性賦能、領(lǐng)導(dǎo)賦能和心理賦能，涉及組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、員工自我認(rèn)知等方面。結(jié)構(gòu)性賦能的重點(diǎn)是組織強(qiáng)調(diào)員工的參與并向員工分配權(quán)力，構(gòu)建賦能的組織結(jié)構(gòu)體系；領(lǐng)導(dǎo)賦能是從領(lǐng)導(dǎo)的視角，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)在賦能中所起到的導(dǎo)師的作用，鼓勵(lì)下屬參與組織的變革過(guò)程；心理賦能則從個(gè)體層面提出賦能是員工對(duì)自身價(jià)值、能力、自我決策及影響力的心理感知過(guò)程，強(qiáng)調(diào)增強(qiáng)員工克服困難、承擔(dān)并完成任務(wù)的自信心。
1.打造基于團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu) 大企業(yè)由于規(guī)模大、人員多，形成了等級(jí)森嚴(yán)的科層制組織結(jié)構(gòu)，在應(yīng)對(duì)復(fù)雜的外部環(huán)境方面顯得較笨拙，因而常會(huì)面臨創(chuàng)業(yè)企業(yè)從邊緣逐漸壯大并顛覆原有格局的危機(jī)。規(guī)模大與調(diào)整適應(yīng)能力似乎成了難以調(diào)和的矛盾。
為了克服大企業(yè)病，越來(lái)越多的大企業(yè)尋求打造高效執(zhí)行關(guān)鍵任務(wù)的團(tuán)隊(duì)，打造基于團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)，核心是將小團(tuán)體的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到大組織上。具體而言，要著力打破森嚴(yán)的層級(jí)架構(gòu)，減少管理層級(jí)，促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，改變信息的流向，從單向的自下而上與自下而上變?yōu)榫W(wǎng)狀方向；下沉決策權(quán)力，賦予一線團(tuán)隊(duì)以“開(kāi)火”權(quán)與相應(yīng)的調(diào)整適應(yīng)的權(quán)力；打造企業(yè)平臺(tái)，提供競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)，建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，直面市場(chǎng)，將市場(chǎng)壓力和經(jīng)營(yíng)意識(shí)滲透到每一名員工；突破部門(mén)、專(zhuān)業(yè)的深井，建立起跨部門(mén)、跨團(tuán)隊(duì)的聯(lián)系，建立互信和目標(biāo)共享，將團(tuán)隊(duì)真正融合為一個(gè)整體。
2.推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)積極賦能下屬 上級(jí)對(duì)員工的影響是最直接的，組織賦能的職責(zé)必然要落實(shí)到領(lǐng)導(dǎo)身上。在授權(quán)賦能的組織內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的指導(dǎo)比傳統(tǒng)的層級(jí)組織要多，并善于把更多的選擇權(quán)授予下屬。
賦能型領(lǐng)導(dǎo)意味著領(lǐng)導(dǎo)要把團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人才培養(yǎng)、績(jī)效輔導(dǎo)等過(guò)去并未重視的工作提升到相當(dāng)高的程度。具體而言，領(lǐng)導(dǎo)要?jiǎng)?chuàng)造激動(dòng)人心的愿景并賦予其意義，激勵(lì)員工認(rèn)同愿景并為實(shí)現(xiàn)共同的理想而傾力合作；根據(jù)員工不同的成熟度實(shí)施權(quán)變式領(lǐng)導(dǎo)，采取“雙眼緊盯，雙手放開(kāi)”的策略，提高領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性；領(lǐng)導(dǎo)要善于智力激發(fā)，借助授權(quán)、參與、群策群力等方法引導(dǎo)下屬創(chuàng)新思維理念，鼓勵(lì)其不斷挑戰(zhàn)自我，提供舞臺(tái)促進(jìn)其成長(zhǎng)，并激發(fā)和整合所有成員的智慧；領(lǐng)導(dǎo)要有愛(ài)才之心，注重對(duì)下屬的個(gè)性化關(guān)懷，幫助員工應(yīng)對(duì)變革和挑戰(zhàn)；領(lǐng)導(dǎo)要為員工提供工作支持與指導(dǎo)，創(chuàng)造并維系良好的團(tuán)隊(duì)工作氛圍，在資源保障、信息透明、良好協(xié)作等方面提供充分支持。
3.提。
3.如何測(cè)算職能部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的賦能
職能部門(mén)和銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)部門(mén)在工作性質(zhì)和工作任務(wù)等都存在明顯的差異，特別是對(duì)外賦能支持這一塊確實(shí)是難以精確衡量，不管你怎么設(shè)計(jì)測(cè)算方案我估計(jì)都有人能找出漏洞，但反過(guò)來(lái)想一想，我們強(qiáng)調(diào)職能部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的賦能作用，追求的到底是一個(gè)精確的數(shù)字還是一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)得到職能部門(mén)賦能后工作更加有成效的結(jié)果？如果是后者，那我們就不必苛責(zé)求全 對(duì)于職能部門(mén)的轉(zhuǎn)變效果，我們完全可以用相對(duì)變化的指標(biāo)來(lái)作為參考，例如轉(zhuǎn)變前大家對(duì)職能部門(mén)的滿(mǎn)意度為65.3%，轉(zhuǎn)變后滿(mǎn)意度為78.3%，那就已經(jīng)在賦能的轉(zhuǎn)型正道上，這就是我們期待的結(jié)果，同樣我們還可以通過(guò)觀察日常職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的工作接觸情況，是融洽的還是經(jīng)常爆發(fā)沖突，我相信管理者面對(duì)這些數(shù)據(jù)和觀察結(jié)果已經(jīng)足夠判斷職能部門(mén)是否轉(zhuǎn)型以及轉(zhuǎn)型效果是否符合預(yù)期。
4.管理學(xué)原理中激勵(lì)的主要方法有哪些
管理學(xué)原理中激勵(lì)的主要方法有： 一、形象激勵(lì) 這里所說(shuō)的形象包括組織中領(lǐng)導(dǎo)者、模范人物的個(gè)人形象與優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的集體形象等。
無(wú)論哪一種形象，都能激發(fā)員工的榮譽(yù)感、成就感和自豪感，達(dá)到激勵(lì)人的作用。為此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把自己的學(xué)識(shí)水平、品德修養(yǎng)、工作能力、個(gè)性風(fēng)格貫穿于自己的日常工作之中，以自己良好的個(gè)人形象對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的思想和行為進(jìn)行激勵(lì)。
同時(shí)，對(duì)于在工作中表現(xiàn)突出，具有代表性的新人、優(yōu)秀員工、勞動(dòng)模范以及工作團(tuán)隊(duì)等，采用照片、資料張榜公布，開(kāi)會(huì)表彰發(fā)放榮譽(yù)證書(shū)，在電視、互聯(lián)網(wǎng)上宣傳等精神獎(jiǎng)勵(lì)方式，深入宣傳和展現(xiàn)其良好的形象，號(hào)召和引導(dǎo)員工模仿學(xué)習(xí)。 二、感情激勵(lì) 感情是人們對(duì)外界刺激所產(chǎn)生的喜怒哀樂(lè)等心理反應(yīng)，包括情緒和情感兩種類(lèi)型。
感情需要是人類(lèi)最基本的需要，也是影響行為最直接的因素之一。人與人之間的感情聯(lián)系蘊(yùn)藏著無(wú)限的潛能，可以超越物質(zhì)利益、精神理想和外部壓力的影響，產(chǎn)生“士為知己者死”的激勵(lì)力量。
因此，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者不僅要注意以理服人，更要強(qiáng)調(diào)以情感人。感情激勵(lì)就是加強(qiáng)與員工的感情溝通，從員工思想、生活、工作等各方面給予誠(chéng)摯的關(guān)懷，想人所想，急人所難，與員工建立平等、親切的感情，讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和企業(yè)的溫暖，以此來(lái)激發(fā)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
三、信心激勵(lì) 期望理論告訴我們，一個(gè)人在工作中受到的激勵(lì)程度與個(gè)人對(duì)完成工作的主觀評(píng)價(jià)以及工作報(bào)酬對(duì)自己的吸引力等有很大關(guān)系。當(dāng)個(gè)人認(rèn)為自己無(wú)論付出多大的努力都不能完成工作時(shí)，其工作的積極性肯定很低。
出現(xiàn)這種情況，有些時(shí)候是因?yàn)楣ぷ鞔_實(shí)超出了個(gè)人的能力范圍，但更多的時(shí)候是由于個(gè)人對(duì)自己缺乏信心所至。他們往往不能清楚地認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)自己，不清楚自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)所在，懷疑自己的能力，因而錯(cuò)誤判斷了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性大小。
這時(shí)就需要管理者在相信自己的員工的基礎(chǔ)上，及時(shí)進(jìn)行心理疏導(dǎo)，讓他們充分認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)點(diǎn)和潛力，給予充分的鼓勵(lì)，讓他們看到未來(lái)的機(jī)會(huì)和希望，幫助他們樹(shù)立“我能做好”的信心。員工有了良好的心態(tài)、必勝的信念和動(dòng)力，就能激發(fā)出巨大的創(chuàng)造力。
正像一句廣告詞說(shuō)的那樣：“只要有激情，一切皆有可能”。 四、目標(biāo)激勵(lì) 目標(biāo)激勵(lì)是指設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)來(lái)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。
目標(biāo)激勵(lì)要求以明確的組織目標(biāo)為依據(jù)，對(duì)其進(jìn)行縱向和橫向的層層分解，形成各層次、各部門(mén)乃至每一位員工的具體目標(biāo)，各層次、各部門(mén)及每一位員工都以目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)施目標(biāo)的過(guò)程中，實(shí)行自我激勵(lì)和自我控制。在目標(biāo)激勵(lì)的過(guò)程中，要特別注意以下幾點(diǎn)：第一，員工個(gè)人目標(biāo)的設(shè)置，應(yīng)結(jié)合其工作崗位的特點(diǎn)，充分考慮員工個(gè)人的特長(zhǎng)、愛(ài)好和發(fā)展，將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，使組織目標(biāo)包含較多的個(gè)人目標(biāo)，使個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所做的努力。
第二，目標(biāo)必須具有明確性、可達(dá)性、挑戰(zhàn)性和連續(xù)性，借以培養(yǎng)員工創(chuàng)造價(jià)值的成就感。第三，無(wú)論是組織目標(biāo)還是個(gè)人目標(biāo)一經(jīng)確定，就應(yīng)大張旗鼓地進(jìn)行宣傳，讓全體員工深刻認(rèn)識(shí)到自己工作的意義和前途，激發(fā)員工強(qiáng)烈的事業(yè)心和使命感，使員工在工作過(guò)程中達(dá)到自我激勵(lì)、相互激勵(lì)。
最后，在目標(biāo)考核和評(píng)價(jià)上，要在員工自我評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，從德、能、勤、績(jī)等方面，定性與定量相結(jié)合，客觀公正地進(jìn)行評(píng)價(jià)，及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，并做到賞罰分明。 五、績(jī)效薪金制 這是一種最基本的激勵(lì)方法，其要點(diǎn)就是將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合，完全根據(jù)個(gè)人績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和組織績(jī)效來(lái)決定各種工資、獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成和利潤(rùn)分紅等的發(fā)放。
實(shí)行績(jī)效薪金制能夠減少管理者的工作量，使員工自發(fā)地努力工作，不需要管理者的監(jiān)督?，F(xiàn)在許多企業(yè)對(duì)上至總經(jīng)理下至普通員工的薪金報(bào)酬，都采用了底薪（月薪或年薪）加提成的方式，其結(jié)果既增加了營(yíng)業(yè)額，也增加了個(gè)人收入，充分體現(xiàn)了績(jī)效薪金制的優(yōu)越性。
在實(shí)施績(jī)效薪金制時(shí)，需要注意以下幾點(diǎn)：第一，必須明確組織、部門(mén)和個(gè)人在一定期限內(nèi)應(yīng)達(dá)到的績(jī)效水平；第二，必須建立完善的績(jī)效監(jiān)督、評(píng)價(jià)系統(tǒng)，以正確評(píng)價(jià)實(shí)際績(jī)效；第三，嚴(yán)格按績(jī)效來(lái)兌現(xiàn)報(bào)酬，所給報(bào)酬必須盡可能滿(mǎn)足員工的需求。 六、肯定與贊美 心理學(xué)家、哲學(xué)家威廉?詹姆斯曾說(shuō)過(guò)：“在人類(lèi)所有的情緒中，最強(qiáng)烈的莫過(guò)于渴望被人重視”。
哈佛大學(xué)康特教授進(jìn)一步指出：“薪資報(bào)酬只是一種權(quán)利，只有肯定才是一個(gè)禮物”。松下幸之助相信，許多員工都非常注意如何在工作中進(jìn)步，并希望得到老板的承認(rèn)，于是，他在帶來(lái)訪客人參觀工廠時(shí)，會(huì)隨便指著一位員工說(shuō)：“這是我最好的主管之一”，從而使被指者倍感自豪。
因此，員工最想從工作中得到的是，希望和尊重自己的人一起工作，當(dāng)工作表現(xiàn)好時(shí)能受到表?yè)P(yáng)，以及對(duì)所發(fā)生的情況感受到一種了解的滿(mǎn)足。 一個(gè)有效的管理者必須破除對(duì)金錢(qián)的迷信，隨時(shí)了解和掌握員工的工作情況，及時(shí)給予承認(rèn)和肯定，送上一聲謝謝，給予一句贊美，充分滿(mǎn)足員工的尊重需要。
同時(shí)肯定和贊美員工必須懷有真誠(chéng)之心，情真意切，發(fā)之內(nèi)心地贊賞，充分發(fā)揮員。
5.表現(xiàn)方法中的“賦”是什么
賦，是與比興并稱(chēng)的古代詩(shī)歌的基本手法。賦陳，一作鋪陳。鋪排，是鋪陳、排比的簡(jiǎn)稱(chēng)。在篇幅較長(zhǎng)的詩(shī)作中，鋪陳與排比往往是結(jié)合在一起用的。鋪排系將一連串內(nèi)容緊密關(guān)聯(lián)的景觀物象、事態(tài)現(xiàn)象、人物形象和性格行為，按照一定的順序組成一組結(jié)構(gòu)基本相同、語(yǔ)氣基本一致的句群。
它既可以淋漓盡致地細(xì)膩鋪寫(xiě)，又可以一氣貫注、加強(qiáng)語(yǔ)勢(shì)，還可以渲染某種環(huán)境、氣氛和情緒。 在賦體中，尤其是富麗華美的漢賦中，賦法被廣泛地采用。漢樂(lè)府和漢代某些五言詩(shī)也與漢賦互相影響，更將鋪陳與排比相結(jié)合，相得益彰。
（一）景觀物象的鋪排。即通過(guò)多側(cè)面地描繪景觀物象，以渲染環(huán)境、氣氛、情調(diào)。如漢代樂(lè)府詩(shī)《江南》（一題作《江甫弄》）：“江南可采蓮，蓮葉何田田。魚(yú)戲蓮葉間，魚(yú)戲蓮葉東，魚(yú)戲蓮葉西，魚(yú)戲蓮葉南，魚(yú)戲蓮葉北?！边@可能是一首武帝時(shí)所采的《吳楚南歌詩(shī)》，是江南水鄉(xiāng)漁家兒女與勞動(dòng)相結(jié)合的情歌。詩(shī)中以“蓮”諧“憐”（憐愛(ài)，愛(ài)戀），又以“魚(yú)”諧“女”（女郎、漁家姑娘）。后面四個(gè)鋪排句，僅僅換動(dòng)了“東西南北”四個(gè)方位詞，卻富有情韻地反映了男女青年在采蓮勞動(dòng)中互相娘戲追逐的情態(tài)。
（二）事態(tài)現(xiàn)象的鋪排。在敘事詩(shī)中常以排比的句式鋪陳其事。如北朝民歌《木蘭詩(shī)》中就有好幾處著意鋪排渲染.這位古代巾幗英雄代父從軍的典型事跡。詩(shī)中鋪寫(xiě)她在出征前“東市買(mǎi)駿馬，西市買(mǎi)鞍路，南市買(mǎi)轡頭，北市買(mǎi)長(zhǎng)鞭”；出征中“朝辭爺娘去，喜宿黃河邊，不聞爺娘喚女聲，但聞黃河流水雞濺濺。旦辭黃河去，暮至黑山（一作‘黑水’）頭，不聞爺娘喚女聲，但聞燕山胡騎鳴瞅瞅”；歸來(lái)時(shí)“爺娘聞女來(lái)，出郭相扶將。阿姊聞妹來(lái)。當(dāng)戶(hù)理紅妝。小弟聞姊來(lái)，磨刀霍霍向豬羊。開(kāi)我東閥門(mén)，坐我西閣床。脫我戰(zhàn)時(shí)袍。著我舊時(shí)裝。當(dāng)窗理云鬢，對(duì)鏡貼花黃?！蓖ㄟ^(guò)這些鋪排抒敘，有力地突現(xiàn)了花木蘭保家衛(wèi)國(guó)、居功不傲的勞動(dòng)?jì)D女的質(zhì)樸本色。讀之，使人感到暢酣達(dá)意、痛快淋漓。
（三）人物形象、性格行為的鋪排。敘事詩(shī)中還有對(duì)人物一服飾裝扮、年齡、言談舉止、個(gè)性氣質(zhì)的鋪排抒敘，有助于多角度地塑造完整的人物形象。
1.銷(xiāo)寫(xiě)人物的服飾裝扮。借此以顯示人物的身分和外表。如漢代《陌上?！分忻鑼?xiě)秦羅敷的裝束：“頭上倭墮髻，耳中明月珠。湘綺為下裙，紫綺為上襦。”意在突現(xiàn)羅敷的端莊和美貌。
2.鋪寫(xiě)人物的年齡教養(yǎng)。借此以顯示人物的成長(zhǎng)過(guò)程。如《焦仲卿妻》中的劉蘭芝：“十三能織素，十四學(xué)裁衣，十五彈箜篌，十六誦詩(shī)書(shū)?！币酝滑F(xiàn)蘭芝的知書(shū)達(dá)理、聰明能干。
3.鋪寫(xiě)人物的性格、行為。以此突出人物的鮮明個(gè)性特征，這在塑造人物形象中是至關(guān)重要的。如關(guān)漢卿作自我畫(huà)像的[ 南呂] 《一枝花·不伏老》（節(jié)錄）：“「黃鐘尾」我是一個(gè)蒸不爛、煮不熟、捶不扁、炒不爆、響當(dāng)當(dāng)一粒銅豌豆。恁子弟每、誰(shuí)教你鉆入他鋤不斷、斫不下、解不開(kāi)、頓不脫、慢騰騰千層錦套頭（圈套）。我玩的是梁園月，飲的是東京酒，賞的是洛陽(yáng)花（牡丹，借指出眾的女色），扳的是章臺(tái)柳（妓女的代稱(chēng)）。我也會(huì)吟詩(shī)，會(huì)篆榴（寫(xiě)古體字）；會(huì)彈絲（弦樂(lè)），會(huì)品竹（管樂(lè)）；我也會(huì)唱鳴鶴（《鳴鶴天》等曲調(diào)）、舞垂手（舞蹈名）；會(huì)打圍（圍獵）、會(huì)激鞠（踢球）；會(huì)圍棋治雙陸（類(lèi)似下棋的博戲）。你便是落了我牙、歪了我口、癡了我腿、折了我手，天賜與我這兒般歹癥候，尚兀自不肯休。則除是閻王親自喚，神鬼自來(lái)勾，三魂歸地府，七魄喪冥幽（陰間）。天啊，那其間才不向煙花路兒上（指勾欄妓院）走。”這段曲子以鋪排的手法突顯作者玩世不恭、放浪形骸的反常舉止，寄寓著堅(jiān)強(qiáng)不屈的反抗精神和執(zhí)著于文藝事業(yè)的決心。
由此可見(jiàn)，鋪排與含蓄恰好是完全不同風(fēng)格的兩種藝術(shù)手法。鋪排的主要美學(xué)特征乃是淋漓盡致，暢酣達(dá)意。
6.員工激勵(lì)有哪些措施
目標(biāo)激勵(lì)——一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的奮斗目標(biāo)，可以起到鼓舞和激勵(lì)的作用。所謂目標(biāo)激勵(lì)，就是把大、中、小、不論遠(yuǎn)、中、近的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，使人們?cè)诠ぷ髦忻繒r(shí)每刻都把自己的行動(dòng)與這些目標(biāo)緊密聯(lián)系。目標(biāo)激勵(lì)包括設(shè)置目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)、檢查目標(biāo)。
信任激勵(lì)——信任激勵(lì)法是指讓員工參與飯店的決策和各級(jí)管理工作中去，增強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，使職工感受到上級(jí)主管對(duì)自己的信任，產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感，從而對(duì)職工個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。
獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)——獎(jiǎng)勵(lì)就是對(duì)人們的某種行為給予肯定和獎(jiǎng)賞，使這種行為得以鞏固和發(fā)展。獎(jiǎng)勵(lì)要物資與精神相結(jié)合，方式要不斷創(chuàng)新，新穎刺激和變化刺激的作用是比較大的，重復(fù)多次的刺激，作用就會(huì)衰減，獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)于頻繁，刺激作用就會(huì)減少。
支持激勵(lì)——支持激勵(lì)就是作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，要善于支持員工的創(chuàng)造性建議，把員工蘊(yùn)藏的聰明才智挖掘出來(lái)，使得人人開(kāi)動(dòng)腦筋，勇于創(chuàng)造。支持激勵(lì)包括：尊重下級(jí)的人格、尊嚴(yán)、首創(chuàng)精神，愛(ài)護(hù)下級(jí)的積極性和創(chuàng)造性；信任下級(jí)，放手讓下級(jí)大膽工作，當(dāng)工作遇到困難時(shí)，主動(dòng)為下級(jí)排憂(yōu)解難，增加下級(jí)的安全感和信任感；當(dāng)工作遇到差錯(cuò)時(shí)，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，創(chuàng)造一定的條件，使下級(jí)能勝任工作。
關(guān)懷激勵(lì)——了解是關(guān)懷的前提，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)下屬員工要做到“八個(gè)了解”，即了解員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長(zhǎng)、個(gè)性、表現(xiàn)； “八個(gè)有數(shù)”，即對(duì)員工的工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學(xué)習(xí)情況有數(shù)、經(jīng)濟(jì)狀況有數(shù)、住房條件有數(shù)、家庭成員有數(shù)、興趣愛(ài)好有數(shù)、社會(huì)交往有數(shù)。
榜樣激勵(lì)——通過(guò)具有典型性的人物和事例，營(yíng)造典型示范效應(yīng)，讓員工明白提倡或反對(duì)什么思想、作風(fēng)和行為，鼓舞員工學(xué)先進(jìn)、幫后進(jìn)。要善于及時(shí)發(fā)現(xiàn)典型、總結(jié)典型、運(yùn)用典型。
集體榮譽(yù)激勵(lì)——通過(guò)給予集體榮譽(yù)，培養(yǎng)集體意識(shí)，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成一種自覺(jué)維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。各種管理和獎(jiǎng)勵(lì)制度，要有利于集體意識(shí)的形成，形成競(jìng)爭(zhēng)合力。
數(shù)據(jù)激勵(lì)——用數(shù)據(jù)顯示成績(jī)和貢獻(xiàn)，能更有可比性和說(shuō)服力地激勵(lì)員工的進(jìn)取心。對(duì)能夠定量顯示的各種指標(biāo)，都要盡可能地進(jìn)行定量考核，并定期公布考核結(jié)果，這樣可使員工明確差距，迎頭趕上。
績(jī)效工資激勵(lì)——所謂績(jī)效工資制是指將員工的工資直接和他的工作業(yè)績(jī)聯(lián)系在一起，企業(yè)一般的做法是：先設(shè)定一個(gè)比較低的基本工資用來(lái)維持員工的基本生活需要，然后再根據(jù)員工的工作業(yè)績(jī)給他們發(fā)工資。績(jī)效工資制也是現(xiàn)代企業(yè)常用的一種比較成功的員工激勵(lì)方法。
崗級(jí)動(dòng)態(tài)管理激勵(lì)——所謂崗級(jí)動(dòng)態(tài)管理激勵(lì)系統(tǒng)，是以按勞分配、公平競(jìng)爭(zhēng)為原則，以?xún)?yōu)勝劣汰思想為指導(dǎo)，通過(guò)建立嚴(yán)密科學(xué)的量化考核體系，對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行德、勤、績(jī)、能考核排隊(duì)，劃分為五個(gè)等級(jí)（工種帶頭人、優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工、下崗員工），逐級(jí)進(jìn)行尾數(shù)淘汰和首數(shù)晉升，崗位級(jí)別亦相應(yīng)有所變動(dòng)。這是一種新的中小企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，已在不少企業(yè)中運(yùn)用成功。
領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)——一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來(lái)信心和力量，激勵(lì)員工朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。這種好的領(lǐng)導(dǎo)行為所帶來(lái)的影響力，有權(quán)力性的和非權(quán)力性的，而激勵(lì)效應(yīng)和作用，更多的來(lái)自非權(quán)力性因素。包括領(lǐng)導(dǎo)者的品德、學(xué)識(shí)、經(jīng)歷、技能等方面，而嚴(yán)于律己、以身作則等則是產(chǎn)生影響力和激勵(lì)效應(yīng)的主要方式。
在上述的幾種激勵(lì)方法雖然有很多的優(yōu)點(diǎn)，但是也存在很大的不足。因此不難發(fā)現(xiàn)：即任何一種員工激勵(lì)機(jī)制都是一種比較單一的激勵(lì)機(jī)制，從而使他們?cè)趯?shí)際運(yùn)用的過(guò)程中會(huì)有難以避免的缺點(diǎn)，因而達(dá)不到對(duì)員工最佳的激勵(lì)效果。因此需要采用多種激勵(lì)措施，從物質(zhì)層面和精神層面雙方面著手，系統(tǒng)的、全方位的對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿(mǎn)意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性得到最大限度的發(fā)揮，并繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
供參考
7.激勵(lì)員工有哪些方法
激勵(lì)員工的方法有以下幾種：
1、績(jī)效激勵(lì) 企業(yè)要制定出一套完善的績(jī)效考核制度，讓員工知道自己的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，有利于員工清醒的認(rèn)識(shí)自己。如果員工清楚公司對(duì)他工作的評(píng)價(jià)，就會(huì)對(duì)他產(chǎn)生激勵(lì)作用，績(jī)效考核可以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，更有利于企業(yè)的發(fā)展，這對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)很重要的工作。
2、組織激勵(lì) 在公司的組織制度上為員工參與管理提供方便，進(jìn)一步激勵(lì)員工工作的主動(dòng)性。為每個(gè)崗位制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參與制定工作目標(biāo)的決策，讓員工對(duì)自己的工作過(guò)程享有較大的決策權(quán)，讓員工加入到這個(gè)組織，這個(gè)集體中，切身體會(huì)和感受，這對(duì)員工或者是對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是非常好的舉措，是值得學(xué)習(xí)和推廣，也是現(xiàn)在很多公司都在做的。
3、榜樣激勵(lì) 促進(jìn)群體的每位成員的學(xué)習(xí)積極性，把優(yōu)秀員工樹(shù)立為榜樣，讓員工向他們學(xué)習(xí)。雖然這個(gè)辦法有些陳舊，但實(shí)用性很強(qiáng)。近朱者赤，近墨者黑。一個(gè)壞員工可以讓大家學(xué)壞，一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善群體的工作風(fēng)氣。讓員工向好的員工學(xué)習(xí)，一方面可以提高員工自身的職業(yè)技能和素顏，對(duì)一個(gè)公司的整體發(fā)展來(lái)說(shuō)，是一個(gè)很不錯(cuò)的方法呢。
4、理想激勵(lì) 管理者應(yīng)當(dāng)了解員工的理想，并努力將公司的目標(biāo)與員工的理想結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)公司和員工的共同發(fā)展。每位員工都有自己的理想，如果他發(fā)現(xiàn)自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會(huì)煥發(fā)出無(wú)限的熱情，讓員工每天都能積極的工作，有一個(gè)好的心態(tài)，這是很重要的呢。
5、目標(biāo)激勵(lì) 為工作能力較強(qiáng)的員工設(shè)定一個(gè)較高的目標(biāo)，并向他們提出工作挑戰(zhàn)――這種做法可以激發(fā)員工的斗志，激勵(lì)他們更出色地完成工作。同時(shí)，這種工作目標(biāo)挑戰(zhàn)如果能適當(dāng)結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)，效果會(huì)更好。給員工一個(gè)工作目標(biāo)，讓他們努力去奮斗，等他們實(shí)現(xiàn)的時(shí)候我們可以給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，量不在多，最主要的是那種意思的表達(dá)，這是很有效的的呢。
6、榮譽(yù)激勵(lì) 為工作成績(jī)突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)，強(qiáng)調(diào)公司對(duì)其工作的認(rèn)可，讓員工知道自己是出類(lèi)拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。這個(gè)舉措很好，如果我是員工，我做了一件成功的事情，領(lǐng)導(dǎo)表?yè)P(yáng)，還有激勵(lì)，還有榮譽(yù)，那我肯定會(huì)努力地工作的，繼續(xù)做出自己的努力，把公司的事情當(dāng)自己的事情一樣認(rèn)真處理。
7、情感激勵(lì) 情感需要是人的最基本的精神需要，因此領(lǐng)導(dǎo)就要舍得情感投資，重視人際溝通，建立感情聯(lián)系，增強(qiáng)員工和領(lǐng)導(dǎo)在感情上的融合度。情感聯(lián)系一經(jīng)確立，員工就會(huì)把快速優(yōu)質(zhì)地完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)作為情感上的補(bǔ)償，甚至能不去計(jì)較工資、獎(jiǎng)金等物質(zhì)因素。建立情感聯(lián)系，領(lǐng)導(dǎo)者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來(lái)為全方位的立體式往來(lái)，在廣泛的信息交流中樹(shù)立新的領(lǐng)導(dǎo)行為模式，如人情往來(lái)和娛樂(lè)往來(lái)等。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在這種無(wú)拘無(wú)束、員工沒(méi)有心理壓力的交往中得到大量有價(jià)值的思想信息，增強(qiáng)彼此間的信任感。
激勵(lì)是一種有效的領(lǐng)導(dǎo)方法，它能直接影響員工的價(jià)值取向和工作觀念，激發(fā)員工創(chuàng)造財(cái)富和獻(xiàn)身事業(yè)的熱情。 激勵(lì)的作用是巨大的。美國(guó)哈佛大學(xué)教授詹姆士曾在一篇研究報(bào)告中指出：實(shí)行計(jì)時(shí)工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%~30%，而在受到充分激勵(lì)時(shí)，可發(fā)揮至80%~90%。
8.日常工作激勵(lì)共勉方式有哪些
一、日常交往中，宜用融通式激勵(lì) 領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的融通不僅是一種信息的交流，更是一種情感的交流準(zhǔn)。
在日常工作中，多數(shù)員工希望受到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和尊重，并渴望與領(lǐng)導(dǎo)建立一種友誼。當(dāng)這種情感需要得到滿(mǎn)足之后，員工將會(huì)以更大的熱忱投入本職工作。
領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的信息融通，還可以增進(jìn)相互之間的信賴(lài)和了解。二、布置工作時(shí)，宜用發(fā)問(wèn)式激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者在布置工作時(shí)，采取發(fā)號(hào)施令的方式必然會(huì)影響下屬的進(jìn)取心，如果以發(fā)問(wèn)的方式布置工作，即拉近了上下級(jí)之間的情感距離，又可以調(diào)動(dòng)員工的工作主動(dòng)性，促其想方設(shè)法出色的完成任務(wù)。
原因是前者僅僅把員工當(dāng)做完成任務(wù)的對(duì)象，而后者則充滿(mǎn)了對(duì)其人格的尊重。三、委派任務(wù)時(shí)，宜用授權(quán)式激勵(lì) 領(lǐng)導(dǎo)者的職能不僅在于做事，更在于成事。
分配給下屬一定的任務(wù)，就意味著下屬須承擔(dān)一定的責(zé)任，這是領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)受與其相應(yīng)的權(quán)利。因此，領(lǐng)導(dǎo)者既然給下屬委派了任務(wù)，就應(yīng)當(dāng)充分相信下屬，盡可能地為其提供展現(xiàn)才能的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，使其心情愉快地完成任務(wù)。
四、令行禁止時(shí)，宜用影響式激勵(lì) 這就要求領(lǐng)導(dǎo)者在員工中起到模范帶頭作用。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的率先垂范能為下屬樹(shù)立榜樣，使下屬自覺(jué)遵守公司各種規(guī)章制度，積極完成本職工作。
所以，領(lǐng)導(dǎo)者的模范帶頭行為是一種十分有效的激勵(lì)員工的方式，不僅能對(duì)下屬起到引導(dǎo)作用，還能增強(qiáng)下屬的責(zé)任心，使下屬奮發(fā)進(jìn)取，提高工作效率。五、評(píng)價(jià)功過(guò)時(shí)，宜用期望式激勵(lì)不一個(gè)員工在完成工作并取得一定成績(jī)后，最大的期望莫過(guò)于得到領(lǐng)導(dǎo)恰如其分的評(píng)價(jià)和適當(dāng)?shù)墓膭?lì)，而一旦工作上出現(xiàn)失誤，最害怕領(lǐng)導(dǎo)的冷漠和不再信。
領(lǐng)導(dǎo)在評(píng)價(jià)下屬的功過(guò)時(shí)，要本著促其發(fā)揮特長(zhǎng)、改過(guò)補(bǔ)短的原則，并要激勵(lì)得法，事實(shí)求事，幫助員工總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，吸取失敗的教訓(xùn)，鼓勵(lì)其在工作崗位上爭(zhēng)創(chuàng)佳績(jī)。
9.如何激勵(lì)員工
員工激勵(lì)有幾大簡(jiǎn)單的激勵(lì)法則：
信任激勵(lì)法：一個(gè)社會(huì)的運(yùn)行必須以人與人的基本信任做潤(rùn)滑劑，不然，社會(huì)就無(wú)法正常有序地運(yùn)傳。信任是加速人體自信力爆發(fā)的催化劑，自信比努力對(duì)于成才講更為重要。 信任激勵(lì)是一種基本員工激勵(lì)方式。對(duì)下屬的信任則體現(xiàn)在平等待人、尊重下屬的勞動(dòng)、職權(quán)和意見(jiàn)上，這種信任體現(xiàn)在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現(xiàn)在放手使用上。
情感激勵(lì)法：情感是影響人們行為最直接的因素之一， 任何人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學(xué)上的解釋?zhuān)说那楦锌煞譃槔髁x情感、好勝情感、享樂(lè)主義情感等類(lèi)型，這也需要我們的領(lǐng)導(dǎo)干部不段地滿(mǎn)足群眾、滿(mǎn)足各類(lèi)人才日益增長(zhǎng)的物質(zhì)文化的需求。
知識(shí)激勵(lì)法：隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的撲面而來(lái)，當(dāng)今世界的日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識(shí)更新速度的不段加快，干部對(duì)伍中存在的知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象也日益突出。這就需要領(lǐng)導(dǎo)干部一方面在實(shí)踐中不段豐富和積累知識(shí)，另一方面也要不段的加強(qiáng)學(xué)習(xí)，樹(shù)立“終身教育”的思想，變“一時(shí)一地”的學(xué)習(xí)，為“隨時(shí)隨地”的學(xué)習(xí)；對(duì)單位一般員工可采取自學(xué)和加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)的力度；知識(shí)激勵(lì)是人才管理的一個(gè)重要原則。
目標(biāo)激勵(lì)法：目標(biāo)是組織對(duì)個(gè)體的一種心理引力。所謂目標(biāo)激勵(lì)，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對(duì)高目標(biāo)的追求，才能啟發(fā)動(dòng)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動(dòng)力。
榮譽(yù)激勵(lì)法： 從人的動(dòng)機(jī)看，每個(gè)人都具有自我肯定、爭(zhēng)取榮譽(yù)的需要。對(duì)于一些工作表現(xiàn)比較突出，具有代表性的先進(jìn)人物，給予必要的精神獎(jiǎng)勵(lì)，都是很好的精神激勵(lì)方法。對(duì)各級(jí)各類(lèi)人才來(lái)說(shuō)，激勵(lì)還要以精神激勵(lì)為主，因?yàn)檫@可以體現(xiàn)人對(duì)尊重的需要。在榮譽(yù)激勵(lì)中還要注重對(duì)集體的鼓勵(lì)，以培養(yǎng)大家的集體榮譽(yù)感和團(tuán)對(duì)精神。 當(dāng)然我們?cè)跇s譽(yù)的激勵(lì)上，存在著評(píng)獎(jiǎng)過(guò)濫過(guò)多的反激勵(lì)現(xiàn)象。要樹(shù)立評(píng)獎(jiǎng)的權(quán)威性，嚴(yán)格評(píng)獎(jiǎng)的執(zhí)法程序，加強(qiáng)監(jiān)督，使評(píng)獎(jiǎng)名副其實(shí)，使榮譽(yù)的激勵(lì)恰到好處，有張可循。
10.請(qǐng)問(wèn)各位大神
最近幾年，有一個(gè)詞逐漸走進(jìn)大家視野——“賦能”。大佬們紛紛提出了賦能戰(zhàn)略，京東到家發(fā)布了“零售賦能”新戰(zhàn)略；聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶表示：AI驅(qū)動(dòng)著第四次工業(yè)革命，聯(lián)想要做推動(dòng)者和賦能者！就連大火的奇葩說(shuō)上，張泉靈也提到的“賦能中心”。這些大型企業(yè)都在不厭其煩的強(qiáng)調(diào)賦能的重要性，那么賦能到底是什么？
“賦能”顧名思義，就是為誰(shuí)或某個(gè)主體賦予某種能力和能量。它最早是積極心理學(xué)中的一個(gè)名詞，旨在通過(guò)言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量。后來(lái)被廣泛應(yīng)用于商業(yè)和管理學(xué)，其理論內(nèi)涵是企業(yè)由上而下地釋放權(quán)力，尤其是員工們自主工作的權(quán)力，從而通過(guò)去中心化的方式驅(qū)動(dòng)企業(yè)組織扁平化，最大限度發(fā)揮個(gè)人才智和潛能。
當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)作為第四次工業(yè)革命以全新方式顛覆著傳統(tǒng)行業(yè)的同時(shí)，更顛覆了傳統(tǒng)的組織治理方式。未來(lái)的組織必須有超越傳統(tǒng)的運(yùn)作方式，對(duì)外必須能夠?qū)?fù)雜多變的外部環(huán)境作出更快速的反應(yīng)，對(duì)內(nèi)又必須能夠持續(xù)激發(fā)精英員工的內(nèi)在動(dòng)力并在工作中持續(xù)為他們賦能。
賦能大概有這么幾種，一種是提供直接的幫助，你缺人送人缺錢(qián)送錢(qián)卻技術(shù)送技術(shù)，甚至可以直接出手，比如楊致遠(yuǎn)的雅虎對(duì)方面的阿里巴巴，也包括騰訊投資京東幫助摩拜，這種賦能數(shù)據(jù)簡(jiǎn)單粗暴，效果直接，但往往會(huì)造成自己難以脫身。
另外一種是授人以漁，幫你提高能力，比如螞蟻金服催生了印度版支付寶，阿里巴巴在非洲培訓(xùn)電商等等。這樣的賦能，不改變被賦能者面對(duì)消費(fèi)者的界面，不改變生產(chǎn)關(guān)系，雖然賦能者的控制力會(huì)提高，但依然進(jìn)可攻退可守，進(jìn)退自如。
還有一種賦能就是比較黑的了，自己的友軍跟不上，就給對(duì)手挖坑，曝光他的問(wèn)題或者通過(guò)謠言阻止對(duì)手創(chuàng)新發(fā)展。
美國(guó)《財(cái)富》雜志封面特寫(xiě)描述了馬云和阿里巴巴如何賦能全球企業(yè)。阿里巴巴集團(tuán)學(xué)術(shù)委員會(huì)主席曾鳴曾說(shuō)過(guò)：“未來(lái)組織最重要職能的是賦能，而不再是管理或激勵(lì)”?！傲_輯思維”的羅振宇對(duì)具有“賦能”特質(zhì)的公司與員工之間的關(guān)系有一個(gè)通俗的比喻：“傳統(tǒng)公司組織，每一個(gè)員工都是網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)員——和上級(jí)球來(lái)球往，公司和員工是博弈關(guān)系。未來(lái)公司組織，每一個(gè)員工都是高爾夫運(yùn)動(dòng)員——球、球桿、18個(gè)洞就在那里，各顯神通；公司和員工是“場(chǎng)地”和“玩家”的關(guān)系，動(dòng)作自己選，成績(jī)自己算?！?/p>
賦能型的組織其實(shí)更強(qiáng)調(diào)文化的作用，我們看到很多歐美優(yōu)秀的企業(yè)總是能不斷創(chuàng)新，如Google，他們都有很強(qiáng)的創(chuàng)新為導(dǎo)向的企業(yè)文化，不像中國(guó)的企業(yè)一直強(qiáng)調(diào)奮斗、奉獻(xiàn)、拼搏、吃苦耐勞。并不是奮斗拼搏不管用，而是創(chuàng)新沒(méi)有辦法靠拼出來(lái)。從促進(jìn)創(chuàng)新的角度來(lái)看，賦能于業(yè)務(wù)部門(mén)的同時(shí)，還需要賦能于個(gè)體，賦能于業(yè)務(wù)部門(mén)的最終實(shí)施也是賦能于個(gè)體。個(gè)體是開(kāi)展某一業(yè)務(wù)的點(diǎn)，業(yè)務(wù)線是由一個(gè)個(gè)工作環(huán)節(jié)點(diǎn)構(gòu)成的，業(yè)務(wù)線之間的交叉點(diǎn)也是站在點(diǎn)上的個(gè)體。賦能于個(gè)體對(duì)于創(chuàng)新性的問(wèn)題解決、拓展增量都將起到極大的推動(dòng)作用。
了解賦能，善于自我賦能，將是今后職場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在很多大程度上將決定你和別人的差距，這個(gè)差距決定了你人生和財(cái)富所能達(dá)到的高度。時(shí)代在變，時(shí)代在變，復(fù)合型能力的崗位會(huì)越來(lái)越多，不論你是在什么崗位上，學(xué)會(huì)賦能，為自己賦能，也為別人賦能，用創(chuàng)新的眼光去看待問(wèn)題，才能更好的發(fā)揮自己。
